當(dāng)時(shí)，不少人都嘲笑張磊收購(gòu)了一個(gè)落魄鞋王，沒想到的是，兩年后，張磊靠著百麗賺瘋了。
當(dāng)年的百麗可以說是無人能敵，最輝煌的時(shí)候，擁有2萬家門店，市值突破670億港元，但2013年，伴隨著電商時(shí)代瘋狂襲來，流量從線下開始向線上轉(zhuǎn)移，百麗的實(shí)體店受到了嚴(yán)重的打擊，2萬家門店一夜之間變成了負(fù)擔(dān)，凈利潤(rùn)直接腰斬！
而這時(shí)，張磊帶著531億拿下了百麗57%的股份，開始了艱難的轉(zhuǎn)型之路。
張磊的第一刀切中的就是百麗的線下門店，打造了數(shù)字化平臺(tái)。
2萬多家門店背后，不僅是巨大的資產(chǎn)負(fù)擔(dān)，更是一系列的管理難題，所以百麗直接將門店精簡(jiǎn)到9000多家，同時(shí)開始了自己的O2O雙渠道運(yùn)營(yíng)。
而這時(shí)，百麗的9000多家直營(yíng)門店和數(shù)萬名員工，就變成了一個(gè)巨大的流量入口，所有的零售店，都開始使用APP和小程序，實(shí)現(xiàn)在線購(gòu)買，門店之間能隨時(shí)跨店調(diào)動(dòng)貨品，只要顧客看中的鞋，周邊三公里有合適尺碼的庫(kù)存，都能實(shí)時(shí)調(diào)配。
同時(shí)，所有店長(zhǎng)都能看到門店的總銷售額、單品庫(kù)存，甚至到每個(gè)店員的銷售額，很多需要統(tǒng)計(jì)的活，就不再需要人力完成了，一方面減輕了門店的成本負(fù)擔(dān)，另一方面，總部也能實(shí)時(shí)監(jiān)控到門店數(shù)據(jù)和產(chǎn)品情況。
緊接著，張磊就開始對(duì)產(chǎn)品下手了。
他要求自己的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)，全部都得去店里賣鞋，和用戶直接溝通，尤其關(guān)注試鞋率，比方說進(jìn)店了100人，假設(shè)只有30個(gè)人進(jìn)行試穿，那么試穿率就是30%。
為啥是這個(gè)指標(biāo)呢？你想啊，只要客戶能坐下來試鞋，他購(gòu)買的幾率就非常大。如果發(fā)現(xiàn)問題，他們就能和客戶直接溝通，然后把信息直接反饋給工廠，不必等到季度結(jié)束，極大地減少了庫(kù)存，提升了效率。
所以，百麗的產(chǎn)品迭代，做的是很牛的，甚至創(chuàng)造了經(jīng)典的“馬丁靴奇跡”。
當(dāng)時(shí)百麗拿到線下門店數(shù)據(jù)后，預(yù)測(cè)到了馬丁靴會(huì)大火，然后5天內(nèi)，迅速完成了20款馬丁靴的迭代開發(fā)，銷售率直接從5%提升到25%，最終這款爆品，大賣了23萬雙。
而這正是未來十年的黃金商業(yè)模式：C2M模式，也就是用戶反向定制，用戶決定產(chǎn)品的生產(chǎn)和設(shè)計(jì)。
而咱們很多老板，只懂得生產(chǎn)和賣貨，卻忽略了用戶的體驗(yàn)，導(dǎo)致自己產(chǎn)品都變成了庫(kù)存，做過生意的老板都知道，在服裝這個(gè)領(lǐng)域，庫(kù)存就等同于負(fù)債。
為了解決庫(kù)存這個(gè)問題，百麗采用了獨(dú)有的“訂補(bǔ)迭模式”。
啥意思呢，也就是每個(gè)季度的新品，百麗會(huì)先生產(chǎn)預(yù)售量的40%投入市場(chǎng)，然后再根據(jù)銷量和用戶反饋，增加30%的補(bǔ)單和30%的迭代產(chǎn)品。
說白了就是，人家在產(chǎn)品上新后，總部會(huì)專門研究一下當(dāng)季流行什么，年輕人在意什么，然后根據(jù)大家反饋，再進(jìn)行二次調(diào)整。
而反觀咱們各位，為啥你的渠道商賣不動(dòng)產(chǎn)品，就是因?yàn)槟汶x用戶太遠(yuǎn)了，你也得不到市場(chǎng)的反饋，光顧著悶頭生產(chǎn)，那能不變成庫(kù)存么。
其實(shí)C2M這種模式，在各行各業(yè)都能使用，有一個(gè)專門做保溫杯的品牌施密特，它就是這么做的。
它是在拼多多上售賣的，大家可都知道，拼多多簡(jiǎn)直就是最卷的購(gòu)物平臺(tái)，消費(fèi)者更難伺候，所以，施密特上線后，就賣得不好。
恰巧這時(shí)，平臺(tái)發(fā)起了一個(gè)叫做“新品牌計(jì)劃”的活動(dòng)，目的就是專門為品牌研發(fā)、設(shè)計(jì)提供建議，說白了就是通過訂單信息一些數(shù)據(jù)支持，施密特就參加了。
很快，平臺(tái)就發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在保溫杯的消費(fèi)人群主要是95后、00后，大家更偏好一些設(shè)計(jì)簡(jiǎn)約、輕巧便攜的時(shí)尚款式。
于是，施密特就迅速調(diào)整開發(fā)方向，開始了反向定制生產(chǎn)，定制了一款“智能溫顯”保溫杯。這款產(chǎn)品上線后備受歡迎，店鋪月銷破百萬元。
所以，你一定要明白，你的用戶在哪，你就要在哪，真正的生意不是說你每天收多少錢，而是客戶數(shù)據(jù)，這才是企業(yè)的金庫(kù)。
無論是百麗，還是施密特，都是咱們老板需要思考和學(xué)習(xí)的方向，今天老板們已經(jīng)不能再守著舊時(shí)代的經(jīng)營(yíng)思維走新路了，就像10年前的殺毒軟件，殺不死10年后的病毒一樣。企業(yè)必須轉(zhuǎn)型，老板的思維也必須跟上時(shí)代。
其實(shí)除了C2M模式，還有F2C模式，這都是當(dāng)下最能直擊用戶痛點(diǎn)，拿下用戶心智的商業(yè)模式，也是各位在企業(yè)轉(zhuǎn)型中要改變的方向。
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