前不久，中國羽絨服品牌波司登發布了2020/2021財年業績預告，預告顯示，波司登20/21財年全年或錄得營收134.1億元-140.2億元，歸屬股東凈利潤或為16.84億元，毛利率或為58%，純利率或約12.0%-12.6%。

這組數據比起2019/2020財年，在營收和凈利潤方面再創了新高。對比起全球羽絨服行業的其他頭部品牌去年的頹勢，這組數據格外亮眼，所以許多媒體也紛紛造勢，說波司登有望重回行業全球第一。

媒體們的起哄來源于數字的狂歡（當然還有波司登PR部門的功勞），這一切都仿佛是對波司登業績登頂的瞻仰?？筛裎騾s只關心，這個數字的背后，波司登，你做得到底累不累？

因為，我們看到了波司登“聚焦主航道、聚焦主品牌”的經營戰略的正確性，卻也看到了其品牌營銷打法的混亂，而這混亂帶來的，是用戶對于波司登品牌認知的不清晰。

有人可能會嗤之以鼻——不是前不久Brand Finance公布的“2021全球最具價值服飾品牌排行榜50強”里，波司登還是唯一入選的中國羽絨服品牌嗎？你怎么會說波司登的品牌定位有問題？你怎么敢說用戶對于波司登品牌認知不清？

什么是品牌？品牌就是印記，或者我們可以簡單來說品牌就是消費者購買你的理由。舉個例子，如果你今天要買巧克力送給女朋友，你會買什么？是“德芙”是嗎？為什么你不買其他更好品質的巧克力，因為德芙代表著愛情。

那么什么又是戰略呢？對于戰略我們是這樣定義的，戰略=系統思維的思考+邏輯性的創造，什么意思？首先戰略一定是系統的，而戰術是單點的，再次戰略是具有邏輯的，有創造性的，而戰術更是解決眼下某個問題的獨立方案。

為此，格悟特別針對周邊人群，做了幾次小調查：

問：“提起波司登，你們會想到什么？”

基本95%以上的人都會答：“羽絨服”！

不要高興的太早，當我們再問：“還會想到什么？”“你會買波司登嗎？”“你覺得這個品牌最能吸引你的點是什么？”

答案統統變成了，“不知道”！

為什么不知道？

因為連品牌自己都沒想好，他們希望在消費者心里到底種下一顆什么樣的種子？他們希望占領消費者心里哪一部分的心智？

一、“我是誰，我為誰，人們為什么買我”。用一句話來說就是：對誰而言，我是誰，我給你帶來什么？

波司登在年報中展現的品牌全新定位是”全球熱銷的羽絨服專家“，這句話的確回答了”波司登希望是誰“的問題。包括宣傳語”暢銷全球72國“，想必也是因此而來。

二、波司登的用戶群體是誰呢？

這個問題已經開始模糊起來，我們畫不出人群畫像，也給不出精準定義，但能感覺到波司登希望指向的用戶群體就是”男女老少等所有需要抵御嚴寒的人“。

三、而最讓人解釋不清的是，用戶為什么買波司登呢？

在”全球熱銷的羽絨服專家“這個定位里，波司登到底希望消費者購買自己是因為”全球“還是”熱銷“？或者是因為”專業“？如果我今天是個專業的登山愛好者，我可能會選擇“始祖鳥”的羽絨服，因為我更相信他的專業。如果我要御寒效果更好、品質更優的羽絨服，我更愿意相信“加拿大鵝”。但是我們在這里很難發現有足夠的理由去購買波司登。

 消費者購買品牌產品，通常有兩個層級的需求，一是顯性需求，二是隱性需求。

我們餓了要吃飯，渴了要喝水，冷了需要保暖，這都是顯性需求。顯性需求的滿足，在品牌層面往往是體現在產品功能上。波司登定位的品類”羽絨服“解決的就是消費者顯性需求的問題。

但在現代商業社會，當人們早已經脫離了馬斯洛需求理論的最底層生理物質需求之后，人們追求品牌更看重的就是隱性需求，即藏在表象背后的心理層面的需求。例如選擇拼多多，因為它”便宜“，選擇京東，因為它”正品“，選擇奢侈品牌，因為它”尊貴“，選擇快時尚，因為它”潮流新鮮“。

時代早就發生了改變，我們能打進消費者心里的點，必須要能呼喚起感性情感體驗，品牌價值的留存才會長久。

但當我們看回波司登，我們很難找到一個確切的、滿足人們隱性需求的詞去闡述我們的購買理由，這個問題的根源出在哪兒呢？

便是我們前面提到的，波司登，誤把品牌戰術當成了戰略。

說起來，自從前兩年波司登宣布品牌轉型升級以來，在品牌營銷上其實做了許多動作，這些也是被各大媒體爭相宣傳的，比如連登紐約、米蘭、倫敦時裝周，比如聯合國際知名設計師合作發布設計師系列，又比如連續支持極地科考、登頂珠峰，還不斷通過李佳琦、薇婭直播間以及小紅書的各類博主等進行高頻次的營銷曝光等等。

這些手段有沒有取得效果？當然有！從波司登持續上揚的銷售業績里，我們就可窺見一二。

我們可細細拆開來看，登陸各大時裝周，波司登打的牌是“國際”；支持登峰造極的科考，波司登主打的是“專業”；聯名高緹耶等一系列設計大師，它主打的是“時尚”；而借用直播間和社交媒體宣傳時，它又主打的是“年輕化”。

凡此種種，因為同一品牌在同一時間段進行的是多點擊打，最終結果，就是營銷成本居高不下，以及無法在消費者心中產生統一的品牌形象沉淀。其中我們不難發現波司登自身的營銷動作和行為，但基本看不到任何的連貫性。如果品牌營銷不能為品牌積淀資產，只能解決當下單一銷售功能的化，我們認為并不算是成功，至少在品牌上是不成功的。

這一點上，安踏和中國李寧其實都很值得借鑒，他們雖然都是運動品牌，但中國李寧，就是盯著年輕人的國潮文化，所以無論它是登上時裝周還是自己開發布會，或者是贊助綜藝節目，它都會選擇以年輕人的視角，在中國文化上不斷深挖。

再看安踏，就算最近因為大肆收購各類品牌被機構們認為隱患多多，但他始終記得自己代表的是“專業運動品牌”，所以它會頻繁出現在各大專業體育賽事的贊助中（這是中國李寧不可能做的），而安踏的多品牌收購，組合的也都是專業體育細分領域中的優秀品牌，這其中包括意大利高端運動品牌FILA（斐樂），主打時尚運動；日本高端專業運動及滑雪裝備貴族DESCENTE（迪桑特），專注于滑雪愛好者；韓國高端戶外運動品牌KOLON（可隆體育），主打戶外運動等。

波司登，能走到細分領域世界第一，無論是設計、生產、還是營銷等，一定是全方位領先的，從最近波司登不斷在推動羽絨服行業新標準上來看，我們也能深刻的感受到波司登的進取和勤奮。

但我們希望波司登的勤奮能取得最大的品牌資產沉淀，這不僅體現在銷售數據上，更體現在消費者的心里。我們希望有一天消費者想起羽絨服，波司登不是他們想不明白為什么要購買的“第二”或者“第三”選擇，我們希望，在某一個人群里，人們買羽絨服，就只認準波司登，中國的波司登。