但是不管什么樣的經營方式，都存在利弊，公司引以為豪的“海瀾之家”模式也正在遭遇瓶頸。面對市場上越來越多的質疑，如何降低庫存風險，提高產品原創設計，或許是海瀾之家不得不正視的問題。
來源丨億歐網（ID：i-yiou）
1.通過剪標與培育新品牌，海瀾之家解決了部分庫存壓力；3.擴店可以消化存貨，如果門店增速放緩，庫存壓力可能進一步加劇。
“一年逛兩次海瀾之家，一次去買，一次去退。”伴隨海瀾之家多年的這句玩笑話，似乎并不成立。從營收來看，海瀾之家2019年營收同增15.09%至219.7億元，實現凈利潤32.1億元，成為繼安踏之后，第二個營收超過了200億元的中國服裝企業。2019年，公司旗下各類品牌的總銷售超過了1.6億件，以 4.7%的市占率位列中國男裝行業榜首，連續 6 年市場占有率第一。但和成績形成鮮明對照的，是始終圍繞的高庫存問題。海瀾之家2019年財報顯示，其庫存積壓已經達到了90億元，總資產占比 43%，存貨周轉天數為250天。受此影響，截至六月底，海瀾之家股價跌到了上市以來的最低點。進入七月以來，雖然股價有所反彈，但較2018年的最高點跌幅仍超過54%。在疫情沖擊零售業，服飾品牌紛紛靠打折銷售來維持收支平衡之際，承受高庫存壓力的海瀾之家，至今仍未做出打折舉動。庫存一直是多數服裝企業頭疼的問題，處理的太過分容易損傷品牌價值，不處理又極易造成企業虧損。海瀾之家的存貨規模龐大，目前沒有爆發經營危機，與其采取的“上游賒銷貨品+下游財務加盟”的合作模式有關。公司下游門店分為直營店和加盟店，其中加盟店占比90%。加盟商只負責出錢開店，海瀾之家代運營，商品的所有權在海瀾之家手里，加盟商和加盟門店無需承擔存貨風險。在與上游供應商之間的合作中，雙方采用了“賒購+可退貨”采購模式。公司在采購時可先拿貨銷售，后再逐月結款，保證了公司現金流健康；采購合同則以可退貨為主，不可退貨為輔，能分流庫存風險。這種共擔風險的合作模式，是海瀾之家用1.15倍加價率換來的。合作中，供應商可實現約13%的毛利，盈利水平高于同業的10%，加之海瀾之家采購規模巨大、穩定，供應商的合作意愿較強。從2019年財報來看，90億的庫存中，除去6億的原輔材料和職業裝存貨，剩下的84億存貨里有46億是可以退貨的。供應商無需承擔退貨風險，而是在收到的退貨后，轉手將這些剪標產品轉到市面上，交由大量小微賣家解決。憑借“中國第一男裝品牌”的廣告效應，剪標品在市面上非常暢銷，甚至形成了一個完整的海瀾之家剪標產品生態鏈，順便將品牌推進了大量低端市場。對于那些更加“頑固”的庫存，海瀾之家也有捷徑可走。“海一家”是海瀾之家為專門處理過季服裝成立的子品牌，1-2年內不可退的滯銷庫存，一部分可以丟給這個品牌去進行剪標打折處理。供應商和子品牌前后護航，既保護了海瀾之家的品牌形象和價值，也解決了部分庫存壓力。存貨高企的問題已經困擾海瀾之家多年，目前的存貨賬面也是多年累積下來的。2015年公司庫存最高值達95.8億元，經過五年時間，在保持營收穩定增長的情況下，庫存維持不增，已經算是不錯的成績。借助生產外包和門店加盟的“輕資產運營模式”，以及自己的品牌影響力，海瀾之家將所有資源鏈接實現高效運轉，業績也實現持續增長。2014-2019年，公司營收復合增長率6.22%，凈資產收益率保持23%以上，始終位于同業前列。長期建立的信用體系和規模效應形成的模式壁壘，也讓競爭對手難以復制，連續六年市占率位列中國男裝行業榜首。龐大的加盟體系和獨特的運營模式，使海瀾之家成為資本眼里的香餑餑。2018年，騰訊以25億元入股海瀾之家，并共同設立100億元產業投資基金，打造出一個對標無印良品的家居品牌“海瀾優選生活館”。然而，公司以往的經驗和成功反而成了海瀾優選的桎梏。一方面，原有的代工生產模式，依靠廉價勞動力和原料，導致各類產品質量參差不齊，另一方面，設計上借鑒無印良品，缺少獨特元素，產品風格走向混亂。在講究性價比的品質生活浪潮面前，海瀾優選的“定價僅三分之一的無印良品”概念，似乎還沒有被市場接受。從公開的財報內容來看，關于海瀾優選的內容少之又少：
一個定位“大眾性價比男裝”的品牌，想發展成為一個全品類品牌并不容易。品牌培育時間一般需要3～5年，且前期推廣費用較大，品牌后續發展仍然需要持續的資金投入，能否培育成功具有不確定性。創立之初，海瀾集團總裁周立宸表示要“每月上新商品超過100款、在2018年底之前做到20家門店”。這樣的上新頻率和數量都遠低于要對標的無印良品和ZARA HOME。門店數量上，截至2020年7月，海瀾優選已在全國開設103家門店（根據官網門店統計），但在家居市場仍未激起水花，大部分人至今仍不知道這個品牌。新品牌培育需要時間，門店數量卻在短時間內以飛快速度上升。從2002年海瀾之家第一家門店在南京開業，其門店就像觸角一般在全國快速蔓延，并以下沉市場包圍中心城市的路線，迅速占領全國市場。海瀾之家的想法很簡單，先在三四線城市通過渠道下沉的方式來獲得更多的放量，并依托品牌之力在地緣優勢上和電商男裝搶占市場。然后再進軍一二線城市的購物中心，利用直營店打造品牌形象。因此，公司降低加盟商準入門檻吸引投資，同時，打造出“千店一面”的標準化管理方式，加速門店復制速度，實現快速擴張。截止2019年末，線下門店遍布全國 31 個省（自治區、直轄市），覆蓋 80%以上的縣、市，旗下所有品牌的門店總數達到 7254 家，加盟店占比維持在90%以上。海瀾之家通過這種方式，真正成為了深入人心的“男人的衣柜”。2017年起，海瀾之家又開始加碼發力海外市場，先后進駐馬來西亞、新加坡、泰國、越南等東南亞國家，已擁有56家海外門店。目前，公司品牌正在開拓日本、韓國等市場，試圖將品牌影響力從東南亞輻射亞洲多國。瘋狂擴店或是開拓海外市場，或都藏著海瀾之家對自身庫存的擔憂。擴店可以用來消化存貨，如果門店增長速度放緩，公司庫存壓力可能進一步加劇。海瀾之家的新故事，也許不在于擴張，而是回歸到存量門店本身，只有在門店精細化運營，才能拿出更具說服力的成績。線上渠道方面，在騰訊下注之前，海瀾之家的電商業務一直發展遲緩，遠不及優衣庫、駱駝等品牌，一度被擔心是否會在電商時代掉隊。盡管已經入駐天貓、京東等傳統電商平臺、社交電商平臺及短視頻平臺，但海瀾之家似乎更關注其新零售布局。公司先是在2017年全面推出新零售“智慧門店”。隨后，又入駐美團外賣，積極推進線上下單、就近門店發貨的O2O模式，不過實際效果并未在年報中披露。截至2018年，海瀾之家已有近3500家門店支持“線上下單、就近發貨”的全渠道零售系統，線上會員總數達到1384萬人；2019年全年線上實現營業收入13.25億元，同增15.12%，收入占比穩步提升。2002年，海瀾之家創始人周建平在日本考察中，被優衣庫的運營模式所吸引，趁著優衣庫還未進入中國，周建平將優衣庫的“自選購買方式”帶入海瀾之家。但是不管什么樣的經營方式，都存在利弊，公司引以為豪的“海瀾之家”模式也正在遭遇瓶頸。面對市場上越來越多的質疑，如何降低庫存風險，提高產品原創設計，或許是海瀾之家不得不正視的問題。
畢竟，任何一家公司都不想靠高庫存繼續保持品牌名氣。
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