從意大利的時尚運動品牌斐樂，到加拿大戶外運動頂級品牌始祖鳥，再到法國越野跑鞋品牌薩洛蒙、美國網球品牌Wilson等，細數這一系列的品牌，他們有一個什么共同點？
他們都屬于一家中國企業，這就是安踏。
成立于1991年的安踏，始終聚焦體育運動鞋服行業，在上市后的十余年里，創造了令許多CEO垂涎的豐厚利潤，市值一度超越阿迪達斯，躋身全球第二。
陳科，是安踏集團首席運營官和安踏集團管理委員會成員，他曾任著名咨詢公司羅蘭貝格全球高級合伙人，聚焦消費零售行業20多年。
本周六他將走進混沌大學，以安踏為例討論以下問題：
遍地是黃金時，應該跑馬圈地還是精益管理？購買了眾多一線大牌的安踏，如何玩轉多品牌和國際化？在國際大牌的沖擊下，主品牌又如何成功找到新的增長曲線，在全球市場嶄露頭角？
聚焦還是多元，企業戰略選擇背后的思考框架
20多年前，當這家源于福建晉江的體育運動鞋服企業剛剛起步時，需要回答一個眾多中國企業都面臨的問題：做大和做強？
當時，很多領先企業都想把精益、先進的管理方式運用到中國，試圖創造更大的市場規模，但事實證明失敗了。
而安踏這樣的企業在當年成功了，原因是什么？
當遍地都是黃金的時候，我們就不要介意旁邊的小金屑，哪個最大就先撿哪個，撿完以后再說其他問題。如果又顧形象，又顧工具，總想把一畝三分地先撿干凈再到下一畝去，就可能遺失戰機。
所以安踏的路徑跟當時很多中國消費品品牌一樣，快速建立品牌，快速擴張渠道，快速獲取市場份額。凡是快速做大的品牌，都獲得了成功。
所以2007年7月10日，安踏在香港港股上市。
很多人會把上市作為一個目標。但2007年左右，不光安踏，一批中國的體育運動品企業都在香港上市。但與他人不同的是，2009年安踏做了一個決定，收購了斐樂。起初斐樂的運營是失敗的，收購后接連三年虧損，安踏也承受了巨大的壓力。為什么安踏要做這次收購？是因為當時他們在試圖創造多品牌，雖然還沒有明確的概念，但模模糊糊地覺得應該走這條路。
這個決定最終成就了安踏。到2015年，安踏集團成為了中國體育運動品公司內第一個營收超過百億的公司，那一年他們提出了單聚焦、多品牌、全渠道的發展戰略。
如何運營成功一家多品牌公司？斐樂如何發展？迪桑特如何發展？可隆如何發展？
安踏的多品牌管控之道，叫差異運營、協同賦能。每個品牌上都保持自己的獨立性，同時在集團角度有協同賦能能力。
收購新品牌好比領養一個小寶寶。父母通常會叮囑，大哥、二哥要照顧好小寶寶，小寶寶才是未來。資源豐富的情況下，這個問題好解決。但資源有限的情況下，需要有取舍。
因此，要打造多品牌矩陣，就要每個品牌都有獨特的定位，需要持續的時間去打造和保持，才能保持住品牌銳度。否則，一旦品牌銳度被消磨掉，最后消費者都不能感知到這個品牌到底是在做什么了。
多品牌運作的三個問題
在安踏成功的多品牌運營策略下，從2012年開始，斐樂可以說是一路高歌猛進，2018年的12月11號達到了100億，2020年接近200億。
此時，作為外部顧問，陳科開始思考三個問題：
第一，品牌的天花板在哪里？
起初，安踏堅持品牌定位，只在一線二線的核心的購物中心里開店，加上線上渠道。但生意的邏輯公式非常簡單，就是店效乘以店數，加上增長。如果堅持原有定位，那就意味著天花板可以預見。
那么，如何突破這樣的天花板？
第二，斐樂是一個過百年的意大利品牌，安踏用了短短五六年的時間，把這個品牌過往100年都沒做到的事干出來了，雖然值得驕傲，但是同時要反思一個問題。所有的世間的事物都是有自然發展的規律，我們必須要遵循天道，敬畏天道，有盛必有衰。
安踏存不存在斷崖式下跌的風險？它會是什么？我們要更加冷靜地思考可能的戰略迷思點或者巨大的戰略風險，因為戰略風險往往就隱藏在繁榮之后。
第三，一個優秀的團隊，在各自領域都最卓越的人，怎么發揮他們的協同效率，達到1+1+1大于3？
通過解構斐樂的案例，陳科試著從三點去理解一個多品牌應該怎么去運作。
首先要找到定位，因為選擇永遠比努力重要，當選擇錯了以后，你使了蠻力，可能真的是事倍功半，選對了就是事半功倍，所以選擇好清晰的定位是第一點。
第二點，選好定位之后，我們需要搭組織。在搭班子里，你要找到最核心領域或者職能的帶頭人，戰略永遠要具有前瞻性，不能只服務今年或者明年。在最初斐樂還處于虧損的時候，我們就希望這個班底能夠支撐到100億、500億甚至1000億。
第三，我們永遠要保持足夠的理性，這是企業帶頭人需要發揮的作用。我們要能在狂歡的時間同時保持足夠的理性，識別到企業可能的天花板和斷崖式下跌的風險，并且在識別到之后能夠破這道題。對于斐樂來說，識別的問題找準了破題的通路，給了斐樂二次甚至三次增長的可能性。
老品牌重塑，如何理解新興消費人群
安踏的多品牌戰略取得了極大的成功，那么主品牌自己如何變革，迎來二次增長呢？
最重要問題是回答，存量競爭時代，更多的是如何能夠進入到消費者的心智？以及如何提升運營效率和用戶體驗。
新的消費者人群是誰？
未來的世界肯定屬于Z世代（千禧年后出生）。對比前人，他們不僅更有經濟上的安全感，也更客觀，會有自我探尋的意識。
這意味著，一方面他們會追求個性化，不會人云亦云，所以品牌的銳度就變得很重要。第二，他們是中國崛起之下成長的一代，帶有強烈的民族自豪感，對國貨有很強的購買欲望。
同時，Z世代會非常關注可持續發展，更關注環保，會關注公益。只有倡導這種理念的企業，才能獲得他們的認可。
第四，他們可以算作全息人類，對他們來說沒有線上和線下之分，沒有公域和私域之分。任何時候、任何場景、任何一個購買環節都可以隨意地做組搭。因此提升運營效率和用戶體驗對占領消費者心智就非常重要。
從前年到現在安踏在持續做兩件事情，一個叫DTC（直面消費者），一個叫數字化。那這兩件事情的目標，都是為了提升效率和體驗。
安踏的DTC和數字化戰略有哪些細節？結果如何？安踏的創業、多品牌戰略和全球化之路中還有哪些故事？
在本周六上線的《安踏：雙千億目標背后的戰略思考》中，陳科將走進混沌大學，對這些話題做出詳細討論。
希望本次課程能夠對關心一套完整的戰略制定方法，對品牌如何找到“甜點”市場心存疑惑的你有所幫助?？靵眍A約吧！
文章來源：混沌大學
